项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工(gōng)具和方法，使项目務她能够在有限資(zī)源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。建筑工(訊遠gōng)程项目管理是以具体的建设项目或施工(gōng業身)项目為(wèi)对象、目标、内容，不(bù)断优化目标的全过程的一(購說yī)次性综合管理与控制。自项目開(kāi)始到项目完成，通(tōng)过项目媽媽策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得(de)喝靜以实现。

鉴于建设项目的一(yī)次性，為(wèi)了节明討约投資(zī)，达到节能减排和建设预期目标，建造符到如合需求的建筑产品，作為(wèi)工(gōng)程建设管理人员，必须认识到项目管新得理在工(gōng)程建设过程中的重要性，以下主要是对实施阶段中进度控制过西器程和难点进行浅析。

工(gōng)程项目能否在预定的時(shí)间内交付使他那用，直接关系到项目经济效益和社會(huì)效益的发挥。月開施工(gōng)进度管理，在整个工(gōng)程项目管理过程中所起是議到的作用是通(tōng)过時(shí)间上的约師喝束，保证每项施工(gōng)工(gōng)作的開(上腦kāi)展与落实可以精准契合到整个施工(gōng到水)规划中，进而在规定的時(shí)间内完成项目施工(少刀gōng)。

在项目实施过程中人為(wèi)因素、技术因素、材料和设备開場因素、机具因素、地基因素、資(zī)金(jīn)因素、气慢小候因素、环境因素等都对工(gōng)程项目的进度产生影响。进度控制是对项目的能體各建设阶段的工(gōng)作程序和持续時(sh水嗎í)间进行规划、实施、检查、调整等一(yī)系列的活动，即对项目各阶段的工(金紙gōng)作内容、工(gōng)作程序、持续時麗影(shí)间和衔接关系编制计划，真正做到计划不(bù)是流于形式，是施工(gō知知ng)的有效指导方向，对出现的偏差分析原因， 采取补吃媽救措施或者调整、修改原有计划直至竣工(gōng)交付使用。

　　一(yī)、实施阶段中对进度控制一(yī呢場)般过程

1.进度计划审核

对承建单位提交的项目进度计划审核，对实施计樹白划的可行性、合理性进行审核并给出管理审核意见。如(rú)果认為(wèi)其電錢计划满足合同约定及其他(tā)相关工(gōng)作要求時(shí)員內，对其实施计划进行确认；否则，应通(tōng)过口头通(街東tōng)知、會(huì)议讨论、联系单、通(t去很ōng)知单等方式， 要求承建单位进行进度计划的调整。

2.实施过程监管

在项目进度计划执行过程中，实時(shí)跟踪承黑光建单位的实际进度情况， 确定实际进度与计划是否一熱都(yī)致；当出现实际进度与计划进度产生偏差，应通(t又火ōng)过口头通(tōng)知、會(huì)议讨论、联系公秒单等方式， 要求承建单位及時(shí)整改；同時(shí)，要求监理草呢单位加强进度的管理，督促落实承建单位按時(shí)完成； 对发现可能存我土在的进度风险，应及時(shí)提醒承建单位注意防唱歌范及時(shí)做好(hǎo)应对措施。

3.进度赶工(gōng)管控

在项目建设实施过程中可能會(huì)遇到那空外界不(bù)可抗力因素影响进度，导致计划滞后，為(w男花èi)保证项目的整体建设目标采取赶工(gōn但亮g)措施，或者建设单位根据自身的实际需求对进度提出赶工(gōng關為)需求，以及其他(tā)情况所产生的赶工(gōng)需求。在项目施工(黃舊gōng)进度的赶工(gōng)调整过程中，首先应对进度赶劇還工(gōng)采取的措施及成本进行分析，并且对子大赶工(gōng)所能达到的效果做出评价，其次要求和督促监理单位海呢对其严格管控，对承建单位进行跟踪确认， 对出现在筆的偏差要求及時(shí)纠偏。

4.进度延期确认

对承建单位提出的进度延期申请，根据项目情坐做况确认其合理性、分析延期问题的责任方、是否為(wèi)关键路径上工(gōn新村g)序的延期等， 并會(huì)同监理单位与业主不空单位和承建单位协商， 由参建各方共同对工(gōng)程延期事项进行确认；总进度通弟计划受影响時(shí)，要求监理单位督办，承建单位完善修改项目总体进度计划， 在笑作為(wèi)新的进度基准。

5.PDCA循环管理

项目实施阶段项目管理对进度的管理过程也是契合了进度管控P-D-C-A戴明环管理模型。

P：计划的审核批准，确定方针和目标，并设想畫報要达成什么样的效果，為(wèi)了达成这样的效果我可以怎和醫样做，第一(yī)步做什么，第二步做什么，进行流熱好程化，并在必要的节点上设立检查点。

D：根据进度计划执行施工(gōng)进度并检藍國查施工(gōng)进度，监督承建单位严格按照计划实低門施，也就是說(shuō)按照设想的流程去做。

C：处理工(gōng)程进度变更，按照预定的检查计划去检查达成的效果也相，并记录差距，差距可能是正也可能是负，比如(rú)此次我們(men)中開按照原定计划实施了某个事项后发现达不(bù)到预期的效果或者超出我鐵不們(men)预期的效果，及時(shí)进請木行工(gōng)程进度变更、纠偏调整。

A：对检查结果进行处理，达不(bù)到预期坐跳结果进行原因分析，做出进一(yī)步整改、调整方法，同時(shí)对整改、黑信调整结果进行跟踪检查，对于成功之处进行总结，海校可以在以后的行动中借鉴。

二、进度控制过程的重（难）点

实施阶段进度控制过程的重（难）点，主要体现在以下几个方面：錢廠

(1)如(rú)何评估承建单位进度计划的合理性村內？

　　(2)通(tōng)过何种方法对项目进度进行控制？

　　(3)对项目进度控制有哪些措施？

1.评估承建单位进度计划的合理性。

　　重点了解在项目建设中承建单位编制进度计划的步骤， 主要包括项目施工(我師gōng)活动定义、施工(gōng)环节排序、每项施呢離工(gōng)环节的合理工(gōng)期估算、综合考虑資(zī)源分配的基冷還础上制定项目完整的进度计划， 以此為(wèi)基础有针对性地进行项目进度的管理北哥工(gōng)作。

　1.1施工(gōng)活动定义，為(wèi)了完成整个项目，达到项目交付要求，必须場北执行一(yī)系列的活动， 得(de)到规定的阶段交付物綠湖，对这些活动的识别以及归档的过程就是施工(gō懂作ng)活动的定义。通(tōng)过创建WBS （工(gōng)作分解结构） , 把项目交付成果或项目工(gōng)作分解為(wèi)较小(x議鄉iǎo)的， 能够实际进行可控管理的组成部分， 这个廠大过程中要理解项目范围、审核承建单位的WBS工(gōng)作是否完全覆盖， 是否合理可执行， 是否符合原兒大则等， 这是进度计划最重要的基础工(gōng)作。

1.2施工(gōng)环节排序，确定WBS各施工(gōng)环节之间的依赖关系、前后顺序物身、資(zī)源配置及其他(tā)因素， 合理进行工(黑吃gōng)作调配形成文档。这个阶段中要在熟悉项目整体流程的基础上审核其WBS排序是不(bù)是合理。

1.3資(zī)源估计，对本项目施工(gōng)使用的資(zī)源类型如(rú)吧舞：人、材、机等进行评估。对資(zī)源的评估可以通(tōn錯到g)过项目组织过程資(zī)产、专家(jiā)论睡女证、定额等方法来评估其資(zī)源利用情况， 判断其估算的資靜子(zī)源是否满足项目在进度、质量、安全等方面的要求。

1.4施工(gōng)用時(shí)估算，即根据项目范围和資(zī)源的相关信息熱銀為(wèi)各施工(gōng)环节设定持续開舊時(shí)间的过程， 这关系到各环节、各工(gōng)作搭接時(體謝shí)间的计算和完成整个项目活动所需要畫行的总時(shí)间。在此过程中需理解相应的施工(愛分gōng)方法，了解相应的工(gōng)具，核上風查承建单位的估算時(shí)间是否存在较多的闲置時(shí)间風舞、是否工(gōng)序資(zī)源存在冲突及其他(微是tā)问题，最终保证各活动历時(shí)估算的准确性。

　　1.5制定进度计划，通(tōng)过前面准备工(gōng)作，对分解的工湖朋(gōng)作分别进行确认，最终的目的是制定視煙一(yī)个可行的项目进度，从時(shí)间角度对项目廠女监控进行基础支撑。以项目网络图、資(zī)源要求、施飛還工(gōng)环节历時(shí)估算、各项机动時(shí)间為(wèi)根光區据， 对进度计划的可执行性进行审核，是否满足项目整体计划要求。風下

2.项目进度控制的方法

2.1关键线路法

关键线路法主要是一(yī)种基于单点時(shí)间估计、有严為雪格次序的一(yī)种网络图， 為(wèi)项目进度管理提供了图形化的显示能在， 通(tōng)过量化信息為(wèi)识别潜來厭在的项目延迟风险提供极其重要的依据， 成為(wèi)项目进度管理最常用在話的技术。

　　项目管理可以利用关键线路法在进度管理过程中发现关键线路， 对关键线路的各个動這工(gōng)序活动进行重点的跟踪审核，对关键线路中存在的风险及時路放(shí)预警， 保证最终进度计划的实现；同時(媽南shí)，通(tōng)过关键线路法分析非关键线路各个劇答工(gōng)序进度及其延期是否會(huì)对总工(gōng)期造成影少件响等。

2.2计划评审法

计划评审法是通(tōng)过考虑项目在执行过程中西人进度存在的不(bù)确定性和风险，提高各个工(g謝不ōng)序持续時(shí)间估算准确性的一(yī)种方法， 機外适用于不(bù)确定性因素多而复杂的项目。计划评审使用正常所需時(sh懂學í)间、最理想估计時(shí)间、最差估家笑算時(shí)间三种估算值来确定各工(gōng)序持续時(shí)间的農紅近似区间，可以更准确地估算项目进度情况。

2.3甘特图法

甘特图也称横道图或条形图，利用图形直观地显示各活动時(shí)间规划的一(y票畫ī)种方法，经常用于项目计划进度安排。甘地慢特图通(tōng)过代表工(gōng)作任务的条形图在時(shí)间坐标轴上技會的点位和跨度来表示工(gōng)作任务的有关時(shí)间参音友数，通(tōng)过条形图的不(bù)同图例特多內征来表示工(gōng)作任务的状态，通(tōng)过箭线来表示國見工(gōng)作任务与其他(tā)工(gō厭店ng)作之间的逻辑关系。

通(tōng)过甘特图可以直观地观察项目实际进展情况与计划計說进展情况实時(shí)的对比，能够直接计算项目实际进廠花度和计划进度之间的差距， 作為(wèi)從城进度管理重要依据。

2.4里程碑法

里程碑系统又称為(wèi)关键日期表，相比起其他(tā)的进度控制方信討法，它是最简单的一(yī)种进度控制工(gōng)具。

　　项目里程碑時(shí)间点是项目阶段性完成的工(gōng)坐離作标识，里程碑将项目按节点的形式划分為(wèi)黑這较多的阶段，而通(tōng)过阶段時(shí)间点的实现对每个节点进行考都花核，从而完成全部项目过程。

　　3. 项目进度控制的措施。

3.1组织措施

组织措施是项目进度控制整体的保障与前提，通(tōng)什不过建立健全进度管理动态控制的组织机构、规畫綠章制度和人员，明确进度管控人员的责权，制定项目进度控制目标和控鄉家制的流程，使进度管理有人、有制度、有考核。

3.2技术措施

项目的整个实施阶段中，采用关键路径法、计划评审法、甘特图法、里程對民碑法等多种方法，从技术的角度对项目进度进行动态的监控与管理。

3.3经济措施

项目进度管理过程中，利用项目的投資(zī)与项目形象进見麗度的匹配程度来预测项目可能存在的进度风险，以主动控制為(wèi)出发点，加筆務强动态控制过程中的奖罚激励措施，调动和发挥承建单位进度控制的积极性。

3.4合同措施

合同管理是控制进度目标的重要措施，项目整体目愛個标、分布目标都會(huì)反映在建设单位与承建单地在位所签订的合同中，选择合理的合同形式，拟订做唱完善的进度控制条款，动态跟踪合同执行过程中存在的延期以及其他(tā)风险家你，保证项目整体施工(gōng)进度目标的实现。

　　三、综述

建筑工(gōng)程项目进度受诸多因素的影响和制约， 數分例如(rú)质量因素、資(zī)源因素、資(zī)金(jīn)因素數頻、政策因素、环境因素、相关各单位的因素等樹鐘， 在进度管理中的每一(yī)个措施，充分体现出项目进影火度控制是一(yī)项看似简单而实际复杂的学问，只有充分掌握了进度控制的技术、熟對木悉了进度控制的方法才能对项目的进度做好(hǎo)控制。要紅章在全面落实建筑工(gōng)程项目管理的同時(shí)，這能加强项目的进度管理工(gōng)作，及時(shí到綠)提出解决方案，并且在不(bù)断总结经验，提高项目管理对项目进度管睡妹控的能力。